Exemplo de uma estratégia de diversificação não relacionada

Exemplos de diversificação de negócios.
Um restaurante pode diversificar adicionando uma loja de alimentos gourmet.
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Uma empresa diversifica oferecendo produtos e serviços variados, participando de novas indústrias ou buscando múltiplos usos para seus produtos. Você pode traçar este curso para proteger contra ameaças para o seu negócio atual ou expandir sua base de clientes e fontes de receita. As empresas que se diversificam aproveitam sua experiência em uma indústria ou linha de negócios, ou de uma abundância de recursos financeiros ou financeiros.
Agricultura.
As fazendas se diversificam expandindo as linhas de produtos e usando itens para vender e usar na produção de outros bens. As fazendas leiteiras produzem leite como seu produto principal, mas a partir desta raiz, uma fazenda pode se ramificar para fazer produtos relacionados, como queijo ou sorvete. Uma fazenda com espaço suficiente pode produzir culturas diferentes, tendo assim múltiplas linhas de produtos. Algumas fazendas criam gado para venda e usam a matéria orgânica do gado para fertilizar e apoiar o crescimento das culturas; Da mesma forma, o trigo ou o milho podem ir ao mercado ou entrar na boca do gado.
Restaurantes.
Um restauranteur pode aproveitar os fluxos de receita além de servir refeições no restaurante. As mercearias podem transportar a linha do restaurante de molhos de salada, marinadas ou molhos, por exemplo. Um restaurante pode ter uma loja de presentes para vender presentes adaptados ao restaurante, ao menu ou à comunidade, como livros de receitas, livros e vídeos de viagem, lembranças e cartões postais.
Artigos esportivos.
O mercado de artigos esportivos abrange uma base de clientes com diversos interesses esportivos e recreativos. Muitos varejistas terão uma variedade de opções para atender a essas necessidades. Por exemplo, uma loja pode transportar sapatos para corredores, jogadores de basquete, golfistas, jogadores de futebol e jogadores de baseball. Equipamentos esportivos e de exterior incluem bolas, morcegos, luvas, shin guardas, tacos de golfe, equipamento de camping e postes de pesca. A diversificação levou as lojas ao ar livre a incluir roupas ao ar livre, dispositivos GPS e câmeras, juntamente com pólos, rifles e tendas de pesca mais tradicionais.
Equipamento de construção.
Os negociantes de equipamentos de construção se diversificam através da ramificação de seus bens, serviços e locais. A diversidade geográfica pode ajudar uma cobertura de negociante contra uma desaceleração na construção ou atividade industrial em uma região. Outros revendedores adicionaram consultoria de segurança, treinamento e materiais de construção, como tubulações para seus grampos de manutenção e aluguel. Os concessionários podem escolher equipamentos agrícolas para contrabalançar quedas significativas nas vendas e aluguel de equipamentos de construção. Por exemplo, por uma estimativa, as vendas de máquinas de construção em 2009 caíram 40% contra apenas uma queda de 5% nas vendas de equipamentos agrícolas.
Diversificação do conglomerado.
Algumas empresas se fundem ou adquirem outras empresas. A diversificação de Congolmerate pode envolver empresas relacionadas ou muitas vezes não relacionadas. Por exemplo, um empreendedor pode operar um restaurante, uma concessionária de automóveis e um negócio de desenvolvimento de terras sob um só guarda-chuva. Considerações financeiras, em vez de semelhanças entre linhas de negócios ou outras preocupações estratégicas, predominam fusões e aquisições.
Referências (6)
Recursos (2)
Sobre o autor.
Christopher Raines gosta de compartilhar seu conhecimento de negócios, assuntos financeiros e a lei. Ele obteve seus diplomas de administração e direito da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill. Como advogada desde agosto de 1996, Raines tratou casos envolvendo negócios, consumidores e outras áreas da lei.
Créditos fotográficos.
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Train de Estratégia.
Treinamento Estratégico de Desenvolvimento de Pequenas Empresas.
Diversificação não relacionada.
Diversificação não relacionada é uma forma de diversificação quando o negócio adiciona linhas de produtos novas ou não relacionadas e penetra em novos mercados. Por exemplo, se o produtor de calçados entrar no negócio de fabricação de roupas. Neste caso, não há conexão direta com o negócio existente da empresa - essa diversificação é classificada como não relacionada.
A diversificação não relacionada baseia-se no conceito de que qualquer nova empresa ou empresa, que pode ser adquirida em condições financeiras favoráveis ​​e com o potencial de alta receita, é adequada para a diversificação. Esta é essencialmente uma abordagem financeira; é implementado quando a pesquisa determina que essa diversificação não relacionada em um campo completamente novo traria receitas significativamente maiores em comparação com a diversificação relacionada com base em produtos, serviços, mercados ou estratégias complementares similares. Um bom exemplo desse tipo de diversificação, que trouxe altos lucros por um certo período de tempo, é que durante os últimos anos de crescimento, muitas empresas entraram no mercado de construção, apesar do seu campo significativamente diferente de atividade comercial principal. Neste caso, no entanto, a falta de experiência e experiência e o conhecimento insuficiente do mercado podem levar a sérios problemas.
Às vezes, a diversificação não relacionada é baseada na experiência disponível e na experiência dos recursos humanos que podem ser utilizados em campos completamente não relacionados. Por exemplo, se o proprietário de uma empresa de comércio é competente no campo do design de computador, eles podem abrir uma loja de internet para vender bens e também expandir a atividade adicionando serviços de design de páginas web etc.
Desta forma, a diversificação não relacionada pode ser realizada usando um dos seguintes métodos:
Usando as competências básicas existentes da empresa e expandindo dos mercados existentes para novos e iniciando novas linhas de produção. Penetrando mercados completamente novos. Normalmente, essa oportunidade pode ser identificada como resultado do negócio principal da empresa. Por exemplo, um concessionário de automóveis pode começar a oferecer serviços financeiros através do desenvolvimento de um esquema de locação de automóveis e da venda de carros através do arrendamento mercantil. Desenvolver novas competências para usar novas oportunidades de mercado.

Exemplo de uma estratégia de diversificação não relacionada
Isto é "Estratégias de Dividificação", seção 8.3 do livro Gestão Estratégica: Avaliação e Execução (v. 1.0). Para obter detalhes sobre isso (incluindo o licenciamento), clique aqui.
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8.3 Estratégias de Diversificação.
Objetivos de aprendizado.
Explique o conceito de diversificação. Ser capaz de aplicar os três testes para diversificação. Distinguir a diversificação relacionada e não relacionada.
Empresas que utilizam estratégias de diversificação Envolver uma empresa a entrar em indústrias inteiramente novas. entre indústrias inteiramente novas. Enquanto a integração vertical envolve uma empresa que se desloca para uma nova parte de uma cadeia de valor que já está dentro, a diversificação exige a mudança para novas cadeias de valor. Muitas empresas conseguem isso através de uma fusão ou aquisição, enquanto outros se expandem para novas indústrias sem o envolvimento de outra empresa.
Três testes para diversificação.
Um movimento de diversificação proposto deve passar por três testes ou deve ser rejeitado. Porter, M. E. 1987. De vantagem competitiva para estratégia corporativa. Harvard Business Review, 65 (3), 102 "121.
Quão atraente é a indústria que uma empresa está considerando entrar? A menos que a indústria tenha um forte potencial de lucro, entrar pode ser muito arriscado. Quanto custará entrar na indústria? Os executivos precisam ter certeza de que sua empresa pode recuperar as despesas que absorve para se diversificar. Quando Philip Morris comprou 7Up no final da década de 1970, pagou quatro vezes o que 7Up valia realmente. A compensação desses custos provou ser impossível e 7Up foi vendido em 1986. Será que a nova unidade e a empresa estarão melhores? A menos que um lado ou outro ganhe uma vantagem competitiva, a diversificação deve ser evitada. No caso de Philip Morris e 7Up, por exemplo, nenhum dos lados se beneficiou significativamente de unir-se.
Diversificação relacionada.
Diversificação relacionada Quando uma empresa se move para uma nova indústria que tem importantes semelhanças com a indústria ou indústrias existentes da empresa. ocorre quando uma empresa se move para uma nova indústria que tem semelhanças importantes com a indústria ou as indústrias existentes da empresa (Figura 8.4 "A fragrância doce do sucesso: as marcas que" provocam "o Império Lauder"). Como os filmes e a televisão são ambos aspectos do entretenimento, a compra da Disney pelo ABC é um exemplo de diversificação relacionada. Algumas empresas que se envolvem em diversificação relacionada visam desenvolver e explorar uma competência básica. Um conjunto de habilidades que é difícil de imitar os concorrentes pode ser alavancado em diferentes negócios e contribui para os benefícios que os clientes desfrutam em cada negócio. para se tornar mais bem sucedido. Uma competência básica é um conjunto de habilidades que é difícil para os concorrentes imitar, pode ser alavancado em diferentes negócios e contribui para os benefícios que os clientes desfrutam em cada negócio. Prahalad, C. K., & amp; Hamel, G. 1990. As principais competências da corporação. Harvard Business Review, 86 (1), 79 - 91. Por exemplo, a Newell Rubbermaid é habilitada em identificar marcas de baixo desempenho e integrá-las em seus três grupos empresariais: (1) casa e família, (2) produtos de escritório e (3) ferramentas, hardware e produtos comerciais.
Figura 8.4 A fragrância doce do sucesso: as marcas que "provocam" o Império Lauder.
A Honda Motor Company fornece um bom exemplo de alavancar uma competência básica através da diversificação relacionada. Embora a Honda seja mais conhecida por seus carros e caminhões, a empresa realmente começou no negócio de motocicletas. Ao competir neste negócio, a Honda desenvolveu uma habilidade única para construir motores pequenos e confiáveis. Quando os executivos decidiram se diversificar na indústria automobilística, a Honda foi bem sucedida em parte porque alavancou essa habilidade em seus novos negócios. A Honda também aplicou suas habilidades de construção de motores no veículo todo terreno, cortador de grama e indústrias de motor de barco.
A estratégia de diversificação relacionada da Honda levou a empresa em vários negócios, incluindo motores de barco.
Às vezes, os benefícios da diversificação relacionada que os executivos esperam aproveitar nunca são alcançados. Ambos os refrigerantes e os cigarros são produtos que os consumidores não precisam. As empresas devem convencer os consumidores a comprar esses produtos através de atividades de marketing como branding e publicidade. Assim, na superfície, a aquisição da 7Up por Philip Morris pareceu oferecer o potencial para Philip Morris ter suas habilidades de marketing existentes e aplicá-las dentro de uma nova indústria. Infelizmente, os possíveis benefícios para 7Up nunca se materializaram.
Diversificação não relacionada.
Figura 8.5 Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway.
Por que uma empresa de refrigerantes compraria um estúdio de cinema? É difícil imaginar a lógica por trás de tal movimento, mas a Coca-Cola fez exatamente isso quando comprou a Columbia Pictures em 1982 por US $ 750 milhões. Este é um bom exemplo de diversificação não relacionada. Quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa. , que ocorre quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou as indústrias existentes da empresa (Figura 8.5 "Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway"). Felizmente para a Coca-Cola, seu investimento foi pago - a Columbia foi vendida à Sony por US $ 3,4 bilhões, apenas sete anos depois.
A maioria dos esforços de diversificação não relacionados, no entanto, não tem finas felizes. Harley-Davidson, por exemplo, uma vez tentou vender água engarrafada da Harley. A Starbucks tentou se diversificar para oferecer mobiliário da marca Starbucks. Ambos os esforços foram desastres. Embora Harley-Davidson e Starbucks desfrutem de marcas icônicas, esses recursos estratégicos simplesmente não se transferiram efetivamente para as empresas de engarrafamento de água e móveis.
A empresa mais leve, Zippo, está tentando evitar esse cenário. De acordo com o CEO Geoffrey Booth, o Zippo é visto pelos consumidores como uma marca "americana", "durável", feita na América, iconic. th2010.townhall / news / us / 2011/03/20 / zippos_burning_ambition_lies_in_ retail_expansion. Esta marca alimentou oitenta anos de sucesso para a empresa. Mas o futuro do negócio mais leve é ​​sombrio. Os executivos da Zippo esperam vender cerca de 12 milhões de isqueiros este ano, o que é um declínio de 50 por cento dos níveis de vendas da Zippo na década de 1990. Essa tendência descendente provavelmente continuará, pois o tabagismo torna-se menos e menos atraente em muitos países. Para salvar sua empresa, os executivos da Zippo querem diversificar.
A durabilidade dos produtos da Zippo é ilustrada por este isqueiro, que ainda funciona apesar de ser feito em 1968.
Em particular, Zippo quer seguir um caminho ardido por Eddie Bauer e Victorinox Swiss Army Brands Inc. A imagem acidentada ao ar livre da marca de roupas Eddie Bauer foi usada efetivamente para vender veículos utilitários esportivos fabricados pela Ford. A imagem de alta qualidade das facas do exército suíço foi usada para vender bagagem e relógios de marca da Swiss Army. A partir de março de 2011, a Zippo estava examinando uma grande variedade de mercados onde sua marca poderia ser alavancada, incluindo relógios, roupas, carteiras, canetas, frascos de bebidas, aquecedores de mão ao ar livre, cartas de jogar, churrasqueiras a gás e colônia. Tentando descobrir quais dessas opções de diversificação seriam vencedoras, como a Eddie Bauer-edição Ford Explorer, e quais seriam perdedores, como a água engarrafada da Harley, era um desafio fundamental para os executivos da Zippo.
Estratégia nos filmes.
O que os telefones celulares Techline, a revista Sports America e os cereais Crispity Crunch têm em comum? Não muito, mas isso não impediu Globodyne de comprar cada uma dessas empresas em busca de sinergia no filme In Good Company de 2004. O executivo Carter Duryea estava entusiasmado quando seu empregador, Globodyne, comprou a Waterman Publishing, a proprietária da revista Sports America. A aquisição trouxe-lhe uma grande promoção e aumentou seu salário para "Porsche-leasing" tamanho.
A sinergia é criada quando duas ou mais empresas produzem benefícios em conjunto que não poderiam ser produzidas separadamente. Enquanto Duryea estava confiante de que uma estratégia de promoção cruzada entre sua divisão de publicidade e as outras unidades dentro do universo de Globodyne era um golpe, o empregado de Waterman, Dan Foreman, viu uma pequena congruência entre anúncios em Sports America, por um lado, e telefones celulares e cereais de café da manhã no outro. Apesar de seus esforços consideráveis, Duryea não conseguiu aumentar as páginas publicitárias na Sports America porque a natureza não relacionada das outras unidades de negócios da Globodyne inibiu sua estratégia de criar sinergias. Vendo pouco valor em possuir uma empresa de publicação com falha, a Globodyne vendeu rapidamente a divisão a outro conglomerado. Após a venda, os executivos que foram recompensados ​​pela compra inicial da Waterman Publishing, incluindo Duryea, foram demitidos.
A incapacidade de Globo de gerenciar com sucesso a Waterman Publishing ilustra as dificuldades associadas à diversificação não relacionada. Ao comprar empresas fora das competências essenciais de uma empresa-mãe, pode aumentar o tamanho da empresa e, por sua vez, as contas bancárias dos seus executivos, as empresas gerenciadoras desconhecidas da administração geralmente são uma proposta arriscada e perdedora. Décadas de pesquisa sobre gerenciamento estratégico sugerem que, quando as empresas se diversificam, é melhor "controlar o tricô". Ou seja, fique com as empresas que os executivos conheçam e evite se mudar para os empreendimentos onde há pouca experiência.
Em Good Company estrelou Topher Grace como o maldito executivo junior Carter Duryea.

a Agenda de Marketing.
Virgin: diversificação não relacionada.
Se alguém quisesse perguntar o que a indústria Virgin opera principalmente, o primeiro pensamento que vem à mente variará inevitavelmente entre cada um de nós. Isto é devido à participação do Grupo Virgin no que é conhecido como "diversificação não relacionada" e # 8217; & # 8211; A quinta estratégia na matriz da Ansoff & # 8217; s. A diversificação não relacionada envolve a entrada de uma indústria inteiramente nova que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa, e muitas vezes é realizada através de uma fusão ou aquisição.
No caso da Virgin, a diversificação não relacionada certamente foi uma estratégia de sucesso em termos de maximização da lucratividade. Olhando para a década de 1970 e o início de suas operações como uma empresa de registro de mala direta e loja de discos pouco depois, dada a natureza em rápida mudança da indústria da música, uma vez que, é possível que a empresa não exista mais se não tivesse inovou desta forma. Com um total de 35 empresas subsidiárias dentro do Grupo Virgin em todo o mundo, no Reino Unido, os senhores de família de hoje são muito diferentes dos anos 1970, ajudando o Grupo Virgin a uma receita total de £ 15 bilhões em 2012:
A chave para a diversificação bem-sucedida não relacionada é identificar uma indústria com forte potencial de lucro, onde a empresa possui competências internas que ajudam a obter uma vantagem competitiva. A entrada do mercado da Virgin Atlantic na década de 1980 em um bom exemplo disso em um momento em que o excelente serviço ao cliente era uma qualidade rara na indústria aérea, que em vez disso era atormentada por vôos cancelados, atrasos e bagagem perdida. A competência interna da Virgin de fornecer uma excelente experiência ao cliente em toda sua família de empresas existente ofereceu uma vantagem que seria difícil para as companhias aéreas concorrentes se replicarem e # 8211; e, portanto, potencial para cobrar um preço premium.
No entanto, a "diversificação não relacionada" # 8217; A estratégia está longe de ser completa e existem vários exemplos em que falhou para Virgin. Talvez o caso do mais alto perfil seja o aumento curto e a queda rápida de Virgin Cola em meados da década de 1990 & # 8211; seguindo um plano ambicioso, ainda que mal sucedido, para competir com Coca-Cola e Pepsi. Apesar do crescente mercado de bebidas efervescentes, as condições não permitiram a entrada da Virgin por causa dos jogadores existentes e # 8217; capacidade de bloquear o acesso a uma distribuição generalizada e uma reação na publicidade gasta & # 8211; que, em última instância, limitou a Virgin Cola a apenas uma participação de mercado de 3% em seu território UK UK antes de sair.
Olhando para além do risco de falha, eu também argumentarei que a diversificação não relacionada cria novos riscos em termos de perda de força da marca, ao desfocar a entrega de uma única e forte mensagem. Virgin costumava ter a imagem de ser uma marca rebelde que ressoou fortemente com o público jovem através da música e dos registros. um estilo de vida em si mesmo quase mas com o Virgin Money e Virgin Trains, não tem mais uma mensagem e associação. Hoje, o anfitrião de sub-marcas não se ajustam confortavelmente de uma forma que a Virgin pode definir-se como algo que significa algo, o que explica muito por que Virgin não é um líder em nenhuma das suas indústrias. Na linha aérea, indústrias de banda larga e ginásio para citar apenas alguns, Virgin é simplesmente outro jogador e não consegue inovar da maneira que um líder geralmente faz. Em vez disso, a Virgin tende a tomar um serviço ou produto existente e reduzir os preços ou oferece uma pequena variação no modelo de negócios.
Richard Branson resume a estratégia moderna do Virgin Group com a citação; & # 8220; As oportunidades de negócios são como ônibus, há sempre outro vindo ao longo de # 8221 ;. Essencialmente, Virgin agora examina as indústrias existentes para ver se o grupo pode oferecer algo melhor do que as empresas existentes que podem ter se tornado complacentes - trens, seguros e bancos, por exemplo.
A Virgin perdeu uma parte da sua magia e, conseqüentemente, o nome da marca sobrevive em suas credenciais como um forte negócio global que cria eficiência e lucratividade, onde outros falham, e não algo mais poderoso nas mentes das pessoas.
Com isso em mente, pode-se argumentar que Richard Branson está tentando revisitar o passado e recriar uma imagem mais distinta, como através da publicidade gerada em torno do lançamento da Virgin Galactic, que visa lançar o primeiro voo espacial comercial. Embora esta indústria esteja cheia de incertezas e ainda não oferece valor comercial, traz consigo associações benéficas de inovação para a marca Virgin. A natureza diversa do modelo de negócios do Virgin Group significa que tentando reforçar um nicho de diferencial de # 8216; rebelião & # 8217; já não se enxaque para um público-alvo tão amplo, por isso ser considerado a força motriz em uma indústria infantil que mantém forte interesse da mídia pode chegar a todos os públicos existentes; demonstrando que a marca Virgin está sempre tentando empurrar os limites existentes de possibilidade.
Os próximos 10 anos ou mais serão um período crucial para a Virgem, e será interessante ver como ela se destaca. O que acontecerá quando alguém nos diz Virgem em 2024? Vamos esperar que seja muito mais claro e consistente do que é hoje.

Diversificação não relacionada.
Definição: Diversificação não relacionada.
Diversificação não relacionada é uma aparência externa de diversificação quando o comércio adiciona posição de produto original ou distinta / não relacionada e penetra no novo mercado.
Por exemplo, se um fabricante de calçados entrar na indústria de fabricação de roupas. Neste caso, não há relação direta com a indústria ao vivo da empresa - essa diversificação é classificada como não relacionada.
A diversificação não relacionada é o fundamento na concepção de que qualquer nova empresa ou corporação, que pode ser comprada em um ambiente financeiro construtivo e com latência para o aumento das receitas, é apropriada para a diversificação. Este é basicamente um movimento financeiro em direção; é implementado quando o estudo conclui que essa diversificação não relacionada em uma pastagem totalmente nova traria receitas consideravelmente mais elevadas em relação à diversificação relacionada com a base de mercadorias, serviços e mercados ou estratégias similares. Um bom exemplo desse tipo de diversificação, que trouxe lucros elevados para um certo período de tempo, é que, durante a vigência dos anos modernos de expansão, muitas empresas entraram no setor de construção, apesar do seu campo significativamente diferente de atividade comercial mais importante. Neste caso, no entanto, deficiência de conhecimento, experiência e experiência, e o conhecimento inadequado do comércio pode levar a sérios problemas.
A diversificação não relacionada pode ser proficiente usando um dos métodos subseqüentes:
1. Usando as competências básicas existentes do negócio e aumentando do mercado existente para novos e abrindo a nova posição de produção.
Penetrando mercados totalmente novos. Normalmente, essa ocasião pode ser identificada como uma conseqüência do comércio mais importante da empresa. Por exemplo, um concessionário de automóveis pode começar a oferecer serviços financeiros através da construção de um plano de locação de automóveis e venda de carros através do aluguel.
2. Desenvolver novas competências para usar oportunidades comerciais inovadoras.
Assim, conclui a definição de diversificação não relacionada, juntamente com sua visão geral.
Navegue na definição e significado de mais termos semelhantes à Diversificação não relacionada. O Dictionary Management abrange mais de 7000 conceitos de negócios de 6 categorias.

Diversificação relacionada ou diversificação não relacionada:
Qual estratégia melhor se adapta ao seu negócio?
Compreenda as diferenças entre diversificação relacionada e diversificação não relacionada antes de investir. Para se diversificar em sua empresa, seus mercados ou seus produtos podem ser dispendiosos; portanto, investir em uma estratégia eficiente de diversificação.
Procure este site.
Por que diversificar?
Uma análise de diversificação precisa demonstrar e sustentar que o negócio alcançará um retorno sobre o investimento que mais que compensa o risco e o custo.
Um empresário precisa considerar estratégias de diversificação eficientes para construir uma vantagem competitiva, alcançar economias de escala ou escopo e / ou aproveitar uma oportunidade financeira que alinhe com o plano estratégico da empresa.
A diversificação pode ser segmentada em diversificação relacionada ou diversificação não relacionada.
O que é diversificação relacionada?
É quando uma empresa adiciona ou expande suas linhas de produtos ou mercados existentes. Por exemplo, uma empresa de telefone que adiciona ou expande seus produtos e serviços sem fio comprando outra empresa sem fio está envolvida em diversificação relacionada.
Com uma estratégia de diversificação relacionada, você tem a vantagem de entender o negócio e saber quais são as oportunidades e ameaças da indústria; ainda uma série de aquisições relacionadas não proporcionam os benefícios ou retornos originalmente previstos.
Por quê? Geralmente, porque a análise de diversificação subestime o custo de algumas das questões mais suaves: gerenciamento de mudanças, integração de duas culturas, gerenciamento de funcionários. demissões e cessões, promoções e até recrutamento. E, por outro lado, a análise de diversificação pode sobreestimar os benefícios a serem obtidos nas sinergias.
O que é diversificação não relacionada?
É quando uma empresa adiciona novas ou não relacionadas linhas de produtos ou mercados. Por exemplo, a mesma empresa de telefonia pode decidir entrar no negócio da televisão ou no negócio de rádio. Esta é uma diversificação não relacionada: não há ajuste direto no negócio existente.
Por que uma empresa quer se envolver em diversificação não relacionada? Porque pode haver eficiências de custo. Ou a aquisição pode fornecer um fluxo de caixa compensatório durante uma paralisação sazonal. O motorista para essa decisão de aquisição é lucro; precisa ser um investimento de baixo risco, com alto potencial de retorno.
Diversificação eficiente:
Certifique-se de que você analise os custos e os benefícios do investimento.
em novos equipamentos; em custos de poupança de mão de obra; na melhoria da produtividade e / ou fluxo de trabalho; ao atender os clientes existentes melhor e mais lucrativamente; na diversificação, adicionando novos produtos e serviços e / ou novos mercados; abordando questões de segurança e / ou ambientais; e mais.
O seu plano de investimento de capital alavanca a diversificação?
Avalie a oportunidade de um bom retorno:
Novos mercados e novos produtos ou serviços geralmente são boas oportunidades de diversificação; mas considere essas oportunidades no contexto da integração de benefícios em uma proposição de valor geral e muito mais forte.
A adição de novos produtos ou serviços oferece uma oportunidade alavancada?
Por exemplo, se você é uma impressora comercial e adiciona serviços básicos de design gráfico e serviços de embalagem à sua linha de produtos, você terá uma oportunidade de diversificação alavancada.
Por quê? Como seus serviços de impressão podem ser combinados com serviços de design gráfico a montante (mesmo cliente final) e combinados com serviços de embalagem a jusante (mesmo cliente final e / ou mesmo destino). Você salvou o tempo e o dinheiro do seu cliente, permitindo que o cliente "faça compras" de uma só vez (desde que você possa se destacar na entrega desses serviços).
Se você está preparado (e capaz) para investir em seu negócio durante períodos bons ou desafiadores, certifique-se de desenvolver medidas de desempenho comercial para rastrear os custos e os benefícios esperados?
Você precisa garantir que as vantagens da diversificação e os benefícios esperados do investimento sejam atendidos conforme você planejou.
Certifique-se de que você construa essas medidas de negócios, configure relatórios (mesmo que seja um processo manual) e assegure-se de que alguém seja responsável pelos resultados planejados.
Compreender as vantagens e desvantagens de estratégias de diversificação não relacionadas ou relacionadas é importante para o crescimento do seu negócio.
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Leia mais o relacionamento das análises com a estratégia em seu negócio:
Reveja os critérios necessários para construir uma Análise de Cadeia de Valor para sua empresa.
Compreenda a importância da Estratégia de Pequenas Empresas e a relação das Fusões Verticais com o crescimento de sua empresa.
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A Importância da Estratégia.
Por que a estratégia é importante para o seu negócio?
Porque permite que você compreenda mais claramente o que você precisa para fazer mais sua operação na direção que você precisa e quer ir.
Fazer uma análise e análise detalhadas permitirá implementar estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.
Resultados e Estratégia.
Definição do Modelo de Negócio: É Diferente.
O tipo de planejamento tático que você conclui como estratégia é importante, pois isso o obriga a fazer escolhas difíceis e decisões difíceis.
(Certifique-se de entender o modelo de negócios de definição - as práticas e o foco do negócio na entrega da proposta de valor - para se envolver em um processo de planejamento estratégico forte e bem-sucedido).
Também anote suas escolhas e decisões para planejar as ações necessárias para avançar (use amostras para fornecer um modelo para seu próprio plano de ação).
O plano de ação é o seu roteiro. Você deve garantir que você esteja gerenciando a direção que você toma.
Uma vez que você inicia este processo de planejamento, você precisará garantir que o plano que você desenvolve seja capaz; Certifique-se de incluir medidas de eficácia em seu plano.
E lembre-se de que seu plano de estratégia nos negócios precisa ser revisado regularmente e ser adaptado à medida que o mercado e as condições econômicas mudam.
O objetivo final não é o plano, mas os resultados, portanto, garantem que você tenha medições no local para rastrear resultados.
Administração.
Ferramentas para planejamento estratégico.
Comece com suas análises SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças).
Adicione aspirações e resultados ao SWOT (alguns deles SOAR (pontos fortes, oportunidades, aspirações e resultados) como uma atividade separada) para garantir que sua visão para sua empresa esteja incorporada em suas metas e objetivos.
Realize uma análise de oportunidade de mercado e procure necessidades não atendidas que se alinhem com seus objetivos.
Fazer uma análise e análise detalhadas permitirá implementar estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.
Contato.
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